Transformando Gerentes em Líderes

Existe uma diferença entre líderes e gerentes e é vital transformar os segundos, ou seja, os gerentes em líderes para realizar a verdadeira e duradoura transformação organizacional. Parece fácil, mas hoje se as organizações não mudarem seus modelos poderão sucumbir no curto ou médio prazo para a concorrência, ou mesmo serem desativadas se forem organizações públicas que usam recursos do orçamento de governos e que suas avaliações indicam que os resultados não são satisfatórios para os beneficiários dos serviços.

Mas qual seria a visão a ser trilhada por novos líderes e como isso pode ser viabilizado nos dias de hoje?

Ora e se seguirmos os passos a seguir!

• Criar uma visão inovadora e exequível para o futuro da organização;
• Diagnosticar as características da cultura interna e moldar os pontos necessários para forjar um caminho próspero para a organização;
• Projetar uma nova estrutura organizacional plana e focada na simplicidade e eliminação do excesso de burocracia;
• Dar maior autonomia, poder e responsabilidade (empowerment);
• Potencializar as boas práticas existentes e adquirir novas que sejam referenciais de excelência para aumentar a qualidade;
• Trabalhar equilibradamente e sinergicamente os enfoques organização – estratégia – processos – tecnologia para formar um novo modelo de negócio e de gestão;
• Compartilhar as informações e comunicar incansavelmente as mudanças que se quer alcançar;
• Por último e o mais essencial é gerenciar a mudança com os meios da nova liderança.

Nenhum desses passos pode acontecer sem novos Líderes, os novos protagonistas do novo modelo de negócio, aos quais os gestores em todos os níveis devem atuar em conjunto nesse time com os diversos papeis devidamente alinhados, integrados e monitorados com os novos métodos de gerenciamento de mudança como o OKR (Objectives and Key Results) framework referencial de definição e gestão de metas adotado pelo mercado.

Então a função primordial dessa nova liderança é destinar os recursos necessários (internos e externos) e elaborar o plano de mudança, sendo fundamental a comunicação interna dos novos objetivos traçados.

E depois o desafio é escolher o time completo que irá formar a equipe executiva para iniciar a transformação. E olha é possível que existam talentos internos na organização e cabe a Liderança literalmente garimpar esses talentos que irão compor o time e cada um de forma complementar aos outros.

Contudo é prudente atentar para uma armadilha que deve ser evitada, formar a equipe executiva do projeto com o perfil adequado. Permita-me sugerir algumas características ou qualidades ou habilidades necessárias:

• Estar aberto as mudanças e trabalho cooperativo;
• Ter domínio das operações;
• Capacidade de aprendizado;
• Promover o engajamento e motivação das pessoas;
• Capacidade de comunicação;
• Capacidade de análise de contexto interno e externo.

Com a designação dessa equipe executiva agora é pôr mãos à obra!

É claro que todo o trabalho de mudança voltado para alta performance é difícil e deve ser suportado por uma metodologia orientadora que ajude a superar cada etapa do processo e de forma rápida mostre que a mudança é possivel, mas é essencial para a sobrevivência da organização e do modelo de negócio, independente da cultura interna.

Para começar é preciso ter uma metodologia e ferramenta para monitoramento do projeto para aplica-la, eventualmente com o apoio técnico de consultoria externa para garantir que os resultados aconteçam no tempo e com a qualidade necessária.

Para a mudança ser efetiva os produtos entregues e homologados devem ser implantados definitivamente nas operações e na estrutura orgânica da organização pelos gestores diretos e de forma periódica avaliar os resultados concretos realizados, submetendo-os à equipe executiva e a Liderança da organização.

A implantação e alinhamento do rito da análise crítica do desempenho ou avaliação da performance da organização é uma prática de gestão essencial com a participação dos gestores diretos, equipe executiva e liderança para mostrar que o nível de maturidade da gestão avançou em relação ao estágio anterior e as mudanças planejadas foram realizadas de forma completa, parcial, paralisadas ou ajustadas em função de novas metas e objetivos pactuados entre todos, com o aprendizado estratégico e tático compartilhado.

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¬ ARTIGO ESCRITO POR ELYSSON RIBEIRO.